2022-01-22
有一種，事很小，但是如果處理不好，是最浪費管理資源的，那就是開例會。
通常來說，一個團隊一般一周會開一次例會，碰到有的項目比較緊急的時候，甚至一天一調度，一天一開會。你看，如果以我們開一場例會，稍微大一點的團隊按照兩個小時來計算的話，每周兩小時，一年下來，整個團隊為例會投入的時間就有100個小時啊。
首先咱們說開得不好的例會是什么樣子的？兩種極端。
最常見的就是把例會開成了“過堂會”。
就是每個員工挨個發言，挨個匯報，自己說的時候就長篇大論，也不關心別人聽沒聽進去。其他同事發言的時候，咱就可以埋頭干自己的事。
所以我們經常看到這樣一種例會，領導站在上面一頓輸出，“我覺得這件事應該這么干”“我覺得那件事應該那么干”，底下一片沉默。
領導最后問大家，說“有沒有問題？有趕緊問題提啊。”每個人說沒問題，散會。結果下去執行，一塌糊涂。這領導就懵了，我都把話說得那么清楚了，而且讓你們提問題你們沒提，怎么到了實踐當中到處出問題？
我們當然知道是為什么，因為看起來大家在場，但是事實上員工沒有參與。這個會上所有的信息都是單向輸入的，那在執行的時候當然就會出現這樣或者那樣的問題。
所以你看，無論是過堂會還是一言堂，這種例會都要不得。而且我們也都知道，例會如果開不好，團隊的凝聚力、執行力和業務能力都會大打折扣。怎么辦呢？
例會這個問題太常見了，我想請你記住一個原則，就是下面這句話：例會，不是個筐子，它得是根棍子。
什么叫筐子呢？
就是把這個例會變成一個筐，在這2個小時或者1個小時的時間里，所有人都把東西往里丟，所有人表現誠意或者認真的方式，就是往筐子里丟東西，我的PPT更長一些，我丟的東西更多一些，所有人都在試圖告訴別人自己干了什么。
而不管是管理者還是員工，其實都在過場，這個筐子里的東西越丟越多，但是筐子倒是滿了，沒有人從筐子里帶走東西。這個筐子，等開完會之后，貼上一個封條就結束了，它沒有變成我們工作的資源。
那棍子是什么？
棍子指的是有明確的指向和精準的功能。你要給你的例會定一個明確的目標，我只指向這一點，我只在一個點上去發力。這就是一根棍子的作用，就是很精確地去撬動一個點。
這個點是什么？是會議目標。
1.明確會議目標
例會也要有會議目標。不同的公司，不同的團隊，不同的管理者，開例會有不一樣的目標，關鍵的是我能不能找到適合自己團隊的目標。
比如，對于很多營銷部門來說，開例會的目的是根據現有計劃的推進情況，來解決團隊現階段的緊迫問題 ——這是一種解決問題的例會。
那么作為這樣的管理者，你就可以提前對問題進行搜集。
比如在會前，所有人報一下本周一定要在這個會議上——請注意——一定要在這個會議上解決的問題是什么。每個人至少報一條，所有人在會前投票，前三個問題我們在會上集中解決，剩下的你們各自解決，或者再找我來協調。
這樣的話，一場例會就變成了集中解決三個投票最高、最高頻的問題的問題解決會。一年52周例會開下來，咱解決了150多個問題，是不是很給力？
所以例會開得沒有什么意義，開成了形式，很可能是因為你沒有在一開始就明確會議目標，或者你的會議目標設得太多，大家根本討論不完。
你看，這就叫明確會議的目標，把例會變成棍子，而不是變成所有人丟信息的筐子。
2.貫徹會議議程
但是確定了會議目標還不夠，會議目標能不能得到堅決貫徹，還必須有合格的會議議程。
事實上，我們的例會經常是什么情況？開會前可能有一個目標，但是開著開著，通常就跑偏了。
比如，本來這是一個復盤會，大家坐下來是想解決前兩天業務上出現的某個問題。結果說著說著，大家覺得說哎呀，這是分工不太合理。于是大家就開始討論每個人手上現在的工作，就變成了一場任務的分配會。
討論了半天，還沒等出結果，領導突然覺得不對勁，說，“你們這是干啥呢，要不我們去看看人家其他公司是怎么干的？”然后又一頓說，結果這時候又變成了管理者的思想教育會，談思想談感受。
一場會開下來大家都挺累，什么也沒講清楚。
所以，一個合格的管理者，起碼在部門例會這件事上，你必須要能把握整個會議議程，要狠狠地去限制人數、限制時長、限制主題。
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會前，要給所有參會人發議程、發文檔、發材料，要求其他人要在會前看到；
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會中，要去控制每個人發言的順序和發言時長；
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會后，必須要有結論，而且這個結論要落實成會議紀要，會議紀要是要簽字畫押的，每一個會議紀要，都必須有明確的下一步可跟進、可落實、可衡量的落實事項。
我猜有的人聽到這兒可能會說：“我哪有時間干這些事啊，每一場例會都這么操心，我還干不干其他事了？”
沒錯，會議越開越精致，指望管理者一個人能把會議籌備到這個程度，那是不太可能的。有一個看似給管理者減壓，其實管理者還是得做很多工作的事情，就是為例會設置輪值主持人。
這個人怎么挑呢？你需要在你的團隊里面，去挑選你最想培養的后備人員。
可以是團隊里看好的年輕人，也可以是你外聘來，希望他盡快融入組織的一個管理者。然后告訴他：“從現在開始，我們這個部門每周例會要設置一個輪值主席，負責組織會議、主持會議。來來來，這個月就是你，咱們輪班來。”
為什么要這樣挑人？
第一，一般來說，你挑選人，都想培養他，他的主動性和學習能力應該沒有太大的問題。讓他承擔這部分工作，能力上你應該是可以放心的。
第二，輪值主持人是需要跑動的。通過這樣的跑動，能夠讓這個人被所有人看見，因為輪值主持人必須去提前動員其他人，為例會做準備，根據所有人的發言去輸出會議紀要，盯著所有人落實會議的決議。那么這個人的工作意義感自然就增加了，跟其他人之間的溝通和聯系也就更緊密了。
你看，通過組織輪值會議主持人的角色，他就能成為組織里的一個重要節點。
當然了，這個過程中你需要手把手地去教他。你可不要覺得，說可算把鍋甩出去了，我安排個主持人完事了，讓他自己琢磨去吧。
當然不是。在職場上，我們每部署一個工作都要提醒自己，這個下屬是否需要我對他的工作進行輔導。
當我們設置一個輪值主持人用來去培養一個人，或者讓一個人更快地融入團隊的時候，我們就必須做好幾個輔導。
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比如怎么發起一場會議，你得教會他，因為每個公司文化不一樣。
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比如怎么寫好一份會議紀要，不同的單位也有不同的規矩。
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比如怎么主持這個會議，你可能有自己的偏好和要求。
剛才所有說的這些，你都要給你的這位下屬做個輔導。在這個過程當中，設置輪值主持人這個制度更關鍵的作用就產生了。
請注意，設置輪值主持人這個制度的要點不是主持，而是你要利用這個制度把例會開好，把人培養出來。
怎么培養他呢？就在你們每一次關于這個例會怎么開好、怎么組織好的日常溝通當中。為了做好這個工作，你跟這個人之間需要頻繁溝通。比如：這個議題行不行？能不能上會？如果行，在會上這個議題要怎么展開討論？如果這個議題不行，為什么？每個人來參會時帶來的問題是什么？對于這些問題我們有排序嗎？我們有安排嗎？會后大家應該落實的行動是怎么樣的？等等。
其中的每一個問題，這個輪值主持人都要和你建立共識。
也就是說，在這段時間里，他相當于提前站在你這個級別的視角上感受了一個月，那這個人對于你們團隊的全局體感，當然會比他自己在那兒瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完備得多。
建立全局意識之后，你就可以帶著他、磨煉他，讓他把這種全局意識，在解決自己工作問題的時候發揮出來。
還是那句話：知道為什么而戰的士兵是不可戰勝的。這就叫全局意識的價值。
我們都知道，在職場上，普通員工和優秀員工之間的差距，優秀員工和管理者之間的差距，往往就在于這份全局意識，就是一個人能不能看到整個棋盤的全貌。
所以你看，設置部門例會的輪值主持人，不僅可以讓你把例會這個固定活動管理得更細，籌備得更好。它還可以成為你鍛煉人和培養人的一個重要方式。
這就是管理者的管理溝通力在實現多目標任務時的體現。
總結一下，關于如何開好一場例會，在今天的課里，我們重點講了兩個方法。
第一個方法。管理者要在思路上調整清楚，例會的本質不是一個筐子，而是個棍子。
咱們不能把所有的信息往里扔，而是要撬動一個明確的點。每一場例會，或者說你所領導的一個團隊的例會，都要有明確的目的，要提前設計好會議目標。然后圍繞著會議目標，來安排會議議程。
這些復雜的會議議程怎么落實呢？那就是第二個方法，學會設置會議的輪值主持人。
既不要把會開成筐子會，也不要讓自己變成一言堂。通過設置輪值主持人的方式，讓專人辦專事，把會議組織得更好。
而這個人的挑選也有一定的技巧，他應該是你在團隊里面希望去培養的那種人。通過這種方式，既保證了每次會議的目標不跑偏，又能讓你的下屬得到充分的鍛煉，你還能夠借機去輔導他。
你發現沒有，從頭到尾我教給你的方法，都不是你在某一場例會上應該怎么說、怎么做，對于這樣一個天天或者周周都在發生的事情，形式沒有那么重要，實質才更重要。
而我們講的更多的是你怎么通過溝通設計去掌控每一場例會的大目標，通過例會去實現管理，把例會作為一個管理手段，去管理你團隊里的每一個人，尤其是那些你想重點發展和培養的優秀員工。
